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    「ACC超級飾」的經營效率理論

    飾品本身高毛利的屬性,使得快時尚飾品品牌成為時下熱門的投資賽道。

      快時尚飾品隨著人和場的變化,從最初的哎呀呀街邊店,進階至阿吉豆、萱子的購物中心小店業態,再到如今面向Z世代的會員制倉儲式大店模式。

      在BA飾物局、ACC超級飾這類飾品店出現之前,APM Monaco、施華洛世奇、潘多拉定位輕奢,和阿吉豆、萱子一樣主要針對年輕白領。Z世代群體追求的個性化飾品在線下渠道存在空白,路邊攤、微商、電商都無法給予良好的場景體驗。

      與潘多拉、施華洛世奇的經典款、深庫存思路不同,ACC、BA這類快時尚飾品渠道品牌采取多SKU、淺庫存、大店型和會員制模式,正好符合Z世代對飾品的個性化潮流需求,又提供沉浸式購物體驗。

      隨著大眾對飾品消費的理解往快時尚靠攏,以及飾品供應鏈支持小單快反的柔性模式,符合快時尚品類的發展邏輯,快時尚飾品進入增量時代,年增速達20%。飾品本身高毛利的屬性,使得快時尚飾品品牌成為時下熱門的投資賽道。

      門店類型仍在不斷調整,品牌端已經分化出兩種截然不同的策略。引領會員制大店風潮的「BA飾物局」縮小拓店規模,轉而走渠道品牌路線,用原創設計打動各圈層消費者?!窤CC超級飾」依托多年積累的供應鏈優勢和加盟商資源,快速布局全球市場,認為經營效率和品牌張力成為品牌發展的核心。

      2021年10月,ACC超級飾即將迎來第一個品牌周年。這一年里,ACC超級飾陸續開出200多家門店,觸角延伸至新疆烏魯木齊、西藏拉薩等偏遠地區。此外ACC超級飾進軍海外市場,于9月初在雅加達的Lippo Mall Puri購物中心開設第一家海外門店。

      選址階段,ACC超級飾團隊權衡門店所處位置的流量、開店成本和預計收 益。是否盈 利比選址是否在中心商圈更為重要。

      從估算的2000億市場來看,ACC超級飾預計在中國開至2000家門店時,市場會趨于飽和。而目前已開出的200家門店仍未出現虧損閉店的情況。

      ACC超級飾認為,快時尚飾品這門生意的核心三要素為“效率、差異化和品牌力”。

      其中的經營效率是重中之重。因為快時尚行業無論是產品上新速度、庫存周轉、供應鏈管理還是門店運營,都追求效率為王。

      ACC創始團隊最早是名創優品的供應商,也為迪士尼、小米、星巴克等品牌供貨,供應鏈端已經得出一套以效率為先的生產體系。且創始團隊曾在深圳開過名為Jordan&Judy的生活方式家居店,有一定的零售經驗。

      團隊認為,快時尚飾品的經營邏輯與快時尚服飾有異曲同 工之處,其致勝關鍵是經營效率。因原料獲取便利,飾品的生產周期可以比服飾更短。

      為了追求經營效率,ACC團隊分別在門店端、產品端、供應鏈端、信息系統建設四方面做了規劃和布局。

      首先在門店拓展方面,ACC超級飾選擇新型加盟模式。和早期授權式加盟模式不同,ACC采取的加盟模式由品牌方掌控店鋪運營權、貨品管理權、消費者數據,加盟商負責門店租金,最終雙方按照門店銷售額進行分成。

      這種輕資產加盟模式便于品牌快速拓店,占領用戶心智,還能充分聚焦到門店管理和消費者服務上。目前約有70%的門店屬于加盟門店。

      具體運營上,ACC超級飾不僅給每家門店配置一名店長,還會下派區域負責人和總部負責人做定期巡邏,規范陳列、服務的標準,總結線下門店的銷售情況,再反饋到總部用算法生成相應公式,便于后期的信息系統管理。

      此外ACC創始團隊對信息系統的重視程度可見一斑,“門店還沒開,就已經開始搭建信息系統了”。2021年5月初宣布完成的1億美金融資,也有一部分用于信息系統建設,至今已投入近一億元人 民幣。

      某種程度上來說,信息系統是推動人、貨、場高效運營的關鍵。一方面,它能從銷售數據中充分挖掘消費者需求,另一方面,它又支持產品生命周期管理,根據不同區域的喜好進行產品調撥,降低庫存壓力。

      除了基礎的用戶數據、SKU管理等基礎信息系統,ACC還搭建了產品上新系統、產品調撥系統、產生命周期管理系統、趨勢分析數據系統等幾十個模塊,使得顆粒度精細到每個SKU。

      每個系統運作的邏輯基礎是把飾品視為一盤貨,用數據和算法得知人和貨之間的匹配程度。前端看單個風格品類的銷售占比,商品陳列面積與用戶需求的比例是否合理,銷售是否穩定增長,后端管控商品損耗及庫存占比是否越來越小。

      系統加持下,ACC庫存損耗處于極低水平,且門店快速擴張也不會加大庫存管理難度。

      而在供應鏈端,因ACC超級飾母公司本身擁有六個工廠,原創設計對于ACC來說就是新增一個30-40人的飾品設計部門那么簡單,產品開發和部門配合的流程早已了然于心。

      雖然ACC超級飾的原創飾品占比達到30-40%,從設計開發到上新僅需一個月,但對于原創設計的理解,品牌認為其核心是看消費者需求是否得到滿足,“無論是哪個供應商,還是自己開發,誰能夠更好滿足消費者就選誰?!?/p>

      隨著門店的擴張,貨品的需求量隨之擴大。除了東莞10萬平米的工廠,ACC還在廣東河源建設15萬平米的產業園,為未來產能擴張做準備。當產品規模達到一定程度,ACC考慮開辟自動化產線,解決飾品行業重手工低效率的痛點。

      面對當下快時尚飾品的格局,COO王杰賢表示,“ACC的發展已經是行業第二、第三名的三倍以上速度,”牢牢占據第一的位置。截至目前,ACC整體會員數已經超過百萬人,客單價在150-200元之間,會員黏性較大,復購的銷售額接近總銷售額的50%。

      可見快時尚飾品品牌是否良性發展,看的不是門店數量,而是背后的經營質量、團隊協作效率、系統二次開發能力等。

      以下是《新商業情報NBT》與ACC超級飾(以下簡稱“ACC”)COO王杰賢的部分對話整理:

      01

      飾品品牌的三個核心商業要素

      新商業情報NBT:飾品渠道最近一年涌進來好幾家品牌,模式也大同小異,ACC不是最早做的,你們的核心壁壘是什么?

      王杰賢:從商業的結果來看的話,一定是效率、差異化和品牌力。這三個是飾品品類的商業核心要素。

      所謂效率,就是快時尚有快速上新的需求,還有庫存管理壓力。如果效率低,企業負擔很大,消費者感官也非常差,因此效率為王。

      差異化跟品牌力,就是要給消費者選擇ACC的理由,包括產品設計、品質和價格,都要有清晰的認知和定位。做時尚品類的,就要有足夠的品牌力去支撐。年輕人對物質需求不會只追求貴,而是有更多維度滿足消費屬性?,F在品牌維度很碎片化了,明星代言只是一部分。

      新商業情報NBT:行業有人認為,ACC以加盟為主,更強調經營效率,通過快速擴覆蓋市場。與之相對的是另外一種模式,直營為主,大店也很重要,更強調品牌和調性。你認可行業對ACC的評價嗎?

      王杰賢:大家對加盟的理解存在偏差,ACC采用的加盟不是賣斷貨的形式加盟。而是加盟商只出資產,但整體運營管理權都在我們手里,這種邏輯從經營端來看和直營是一樣的。

      02

      無論什么選址邏輯,

      都不能脫離「盈 利」這個核心

      新商業情報NBT:飾品行業流行大店,ACC也是,需要在購物中心很強的流量以及特別好的位置,投入成本很高。高投入會不會不可持續?你們的選址邏輯是什么?

      王杰賢:對任何品牌來說肯定是人流越多越好,年輕人越多越好。ACC如果有好的位置為什么不拿呢?這是個商業平衡點的問題。我們會算一筆帳,如果銷售額足夠覆蓋大店的成本結構,ACC會盡力把門店體驗感做到極 致。如果說店鋪銷售不足以承載那么高的成本,必然會把自己逼上死路。

      新商業情報NBT:不同城市的選址標準有什么不同?比如為什么在上海選擇大融城這個偏離市中心的社區購物中心?

      王杰賢:無論什么選址邏輯,還是不能脫離能不能盈 利這個核心。ACC也有些場子確實開在比較下沉的商場,因為我們這筆帳確實是算得過來的。那為什么不去布局呢?

      新商業情報NBT:ACC對門店位置的自然流量有要求嗎?

      王杰賢:倒沒有強制性要求,不同門店租金不一樣,人流肯定也不一樣。核心還是要算賬。

      新商業情報NBT:5月初,ACC在3天內開出30多家店。為什么能開得這么快?

      王杰賢:首先,產品跟團隊能夠去支撐店鋪擴張。第二,有足夠的資源跟資金支持。這兩個維度缺一不可。

      新商業情報NBT:團隊能力具體涉及到哪幾方面?

      王杰賢:開那么多店是不是能夠招到這么多人,招到人的時候怎么保 證一致性。全國都開的話,管理半徑能不能跟得上,是不是能夠確 保每個店的商品管理和運營都比較精準的,還有很多很多。

      新商業情報NBT:飾品快時尚化之后,SKU相應變多,陳列就會成為影響動銷的核心要素。ACC在陳列方面的方法論是什么?

      王杰賢:陳列的驅動有幾個大的維度,兩個感性邏輯和一個理性邏輯。

      第一是框架性的維度,也就是品牌定位。對消費者來說,ACC是一個精致時尚的品牌,前端一定陳列精致的飾品,而且要展現品牌調性和特征。

      第二,我們有相應的動線邏輯。比如怎么滿足消費者做設計,讓大家有一個完整的一站式體驗,逛的過程中不覺得亂。

      第三,陳列的具體結構是由數據驅動,這是基于理性邏輯。比如這個品類陳列面是5還是10,背后一定要有數據支撐。

      新商業情報NBT:ACC怎么把這套店鋪陳列邏輯,落地到每一個門店?

      王杰賢:我們有陳列標準,會給到每一個店長去執行,還有城市督導,定期或不定期地巡店。督導發現沒有落實的話,有相應的懲處,扣獎金也好,或者說扣績效也好,都會配套機制??偛恳矔扇搜驳?,去發現問題,也會定期跟消費者做一些互動和訪談調研,看他們對ACC的評價。

      新商業情報NBT:行業認為,接下來偏場景化、內容化、體驗化的線下零售會成為核心競爭點。你覺得ACC做得怎么樣?

      王杰賢:我覺得ACC做得還不夠好,還是要不斷追求突破。

      為什么ACC采用的是比APM MONACO、潘多拉更大店面的形式?就是讓消費者有逛的沉浸體驗。其他店就那么幾個產品,導購跟你強銷售,這個階段已經不是特別好的體驗。ACC更好滿足消費者在體驗層面的需求,包括社交屬性。消費者來店里面體驗產品,我們提供更好的場景。

      為什么ACC的SKU豐富?豐富不是說為了多而多,是要給消費者足夠大的選擇空間,包括風格。因為年輕用戶是不被定義的,用多元的產品對應用戶的個性化需求。

      03

      庫存多少,

      取決于商品管理能力跟門店管理效率

      新商業情報NBT:你提到ACC從創立前期就很重視系統能力的搭建,這個系統能力涉及到哪些方面?

      王杰賢:ACC涵蓋的系統超過幾十個。

      雖然是一個大系統,但內部的子系統模塊是有幾十個子系統。本質上要更好地了解消費者需要什么,哪些沒有被滿足,哪些能更好地服務。服務背后包括更精準地做產品開發、上新、新增貨品的管控。如果出現庫損,如何更好地去調撥、處理,不只是有用戶運營系統和采購系統。

      新商業情報NBT:從去年10月份創立品牌到開出第一家店,中間在做哪些準備工作?

      王杰賢:前期準備有幾個核心。第一個是產品力。成立之前,我們重心是如何把產品力做到更好。

      第二個是要強化信息系統的能力。雖然說店沒開,但是系統我們開始搭建了,因為我們知道這么多SKU,消費者需求越來越個性化了,一定要深層次去挖掘。

      包括我們也在想品牌層面怎么強化跟用戶的鏈接跟溝通。所以你會發現成立沒多久,我們很快官宣了代言人,提高用戶服務。

      新商業情報NBT:哪些方面可以體現ACC的信息系統建設能力?

      王杰賢:ACC從成立到現在,在系統層面投入已經有近一個億的規模,數額體現了我們的重視度。

      從結果來看,ACC的耗損能降到很低很低,比現在行業的平均水平要低很多很多,這個是系統支撐的一個核心結果。包括店鋪陳列與消費者購買需求的比例情況,很少出現消費者喜歡某類風格,但這類風格我們的占比很小,或者差了幾倍。

      新商業情報NBT:系統是怎么判斷用戶需求,以及分析產品與用戶的匹配程度的?

      王杰賢:如果是單款會比較難,因為SKU比較多,但是我們是能夠判斷某個品類、某類風格,以及消費者的喜好程度。

      比如在北方的消費者喜歡一些比較時尚的偏夸張一點的款。對應的這個數據,我的陳列面三、五個點,但是我銷售占比可以去到七、八個點,背后肯定陳列面或者說這個品類需求是遠超出供給的,那就可以先去調整陳列的比例結構。

      新商業情報NBT:你說的這個點是人工經驗得到的,還是數據系統給出的?

      王杰賢:肯定是人工經驗先行。但所有的系統一定是建立在你人工之上,沉淀出經驗和標準,再定義到系統公式層面。

      新商業情報NBT:如果是人工經驗,是每一個店的店長在判斷嗎?

      王杰賢:人工經驗是店長、城市督導和商品等跑下來之后,轉化成系統的算法公式,這樣后面系統的話就可以直接操作了。也能夠把更多精力抽出來,總結出更好的商品管理和運營邏輯,一些可標準化的東西讓系統去執行,這就是所謂系統的價值。

      從結果來看,是兩個層面。

      一個是品類的銷售占比是不是非常合理的,如果合理的話是不是能夠穩定去增長的。第二是回到管理結果,會不會產生多的庫存跟耗損。其實我們看的是一前一后,前端能不能打開銷售增長,后端能不能同步把商品管理控制住。

      新商業情報NBT:現在200家門店的規模下,ACC的庫存壓力大嗎?

      王杰賢:我覺得還好,這跟店的多少沒關系,跟規模也沒有關系,還是取決于公司商品的管理能力跟管理效率。像ZARA做到現在已經1000億美金的市值,每年上千億的銷售規模,他的庫存管理壓力不大,所以這個核心還是回到公司經營質量,系統支撐是不是足夠到位。

      新商業情報NBT:除了銷售數據幫助優化陳列面比例,還有哪些數據是可以直接得到反饋,做前線渠道或者空間的調整?

      王杰賢:我們每一個SKU的數據都是知道的,比如每一個商品配到哪里,銷售情況怎么樣,包括誰買了,買多長時間,這些系統都是有數據的。但是它在這個店里邊的物理擺放具體哪個位置,這個是肯定監測不到的,這個需要去巡店的時候去了解。

      新商業情報NBT:這個數據監測不到,對你們來說影響很大嗎?

      王杰賢:我覺得不大,不是說一個單品,一定是整個系列的這個感覺,我們要出的標準就是整個系列,而不是說是定到每一個產品在哪里。因為單品其實不具備太強的價值,一定是整個貨。你賣的不單是單品,你賣的是一個品牌的一盤貨的邏輯。

      新商業情報NBT:追蹤到每個SKU的數據之后,后續不管是追單也好,調撥也好,是系統自動的,還是需要人工干預?

      王杰賢:這種已經到系統自動的程度了。

      系統監測到每個SKU的銷售情況,再做數據整體自動化運作,或者說人工干預的時候,肯定是把單品的數據匯集起來,變成CDMA版面。

      首先,我們會看系統的顆粒度,精確到每一個商品、每一個時間段,包括上游供應鏈整體的動態情況,以及消費層面,顆粒度應該已經算是到極 致了。

      第二,看系統的另一個維度,指的是有這些數據之后能做什么。把系統相應的歸集、匯總,或者用公式去做輸出,輸出完之后至于是人工干預還是系統化執行,取決于你能不能把這個公式,把這個標準化的東西給提煉出來變成算法的東西,讓機器去執行,這個是整個系統的底層邏輯。至于我們怎么去操作的話,顆粒度比較多,就不展開了。

      04

      建廠能夠滿足ACC高效快反的需求

      新商業情報NBT:就飾品快時尚化而言,上新節奏和生產周期是快時尚的核心標準,ACC做到什么程度了?

      王杰賢:ACC的生產周期控制在半個月左右,這個跟規模階段相關。未來越來越大之后,ACC是能夠去包場的,或者包線。生產周期核心并不是生產多長時間,是排單周期需要多長時間。規模越大的時候,你是能夠把生產效率做到很極 致的。

      工廠層面其實本來就供應鏈出身的,我們有自己的工廠,部分品類是我們自己在開發和生產的。

      新商業情報NBT:現在有多少個自營工廠?每個月的出貨量是多少?

      王杰賢:我們現在有一個在東莞,差不多10萬平。整體的出貨量還是有幾個億。幾個億里面可能有一些是以前的老業務,一部分是給我們自己的。

      廣東河源的廠已經在建了,15萬平左右。

      新商業情報NBT:為什么一定要自建工廠?

      王杰賢:還是回到生產效率層面。

      跟第三方合作,永遠會有效率配合或者配合不到的地方。既然做快時尚,如何控制好返單的效率或者生產效率,一定是核心的。建廠能夠滿足我們更高效快反的要求。

      第二,飾品產業鏈還是比較滯后的。未來是要參與到整個產業鏈、供應鏈的改造、升級,在這基礎之上你要有足夠的規模,憑空說升級,別人都覺得你是騙子,所以我覺得這個是很核心的。包括服裝的ZARA也好,歐洲這個產業鏈都自有的。

      新商業情報NBT:飾品上游供應鏈還挺完整的,很多同行前端控制品牌和設計,然后協同供應商生產出來,甚至不介入設計環節、直接拿貨,效率也很高。

      王杰賢:完整跟完善其實是兩個邏輯。完整只是說他們能提供,但完善是他們提供之下能不能更加高效,能不能更加標準化,這個是核心能力的差距。

      手工其實是一個歷史原因,是因為飾品整個行業很分散,導致整個行業手工程度是比較高。因為上機器自動化不如手工,所以這個行業里面除了品牌力,我們其實能更好服務消費者。

      第二,ACC足夠有能力把整個產業鏈做升級跟改變。當ACC足夠大,是可以賦能的。

      新商業情報NBT:升級和改變指的是效率上的提高和標準化的生產能力嗎?

      王杰賢:對,我覺得一個是效率的提升,第二個是整個行業重新洗牌完之后,一家獨大之后的格局,很多產品就不會像原來效率那么低了,其實是會逐步變成自動化。這個其實是行業的一個痛點,就是手工程度太高了之后,人工怎么去招,人工的培養還是蠻痛的一個痛點。

      這個趨勢是很清晰的,飾品能不能自動化,肯定是可以,但是你的量要足夠高。

      05

      高經營效率是加盟的基礎

      新商業情報NBT:ACC現在加盟跟自營的比例大概是多少?加盟模式的優勢是什么?

      王杰賢:加盟比例超過一半,接近70%。加盟模式對公司來說拓店時候可以很“輕”,因為加盟商會把店的費用跟資產幫你出,你只要把店運營管理好,把消費者服務好。

      新商業情報NBT:篩選加盟商的標準是什么?

      王杰賢:首先他跟品牌維度是不是完全重合。其次我們肯定優先考慮一些比較有實力的,拿店能力比較強的。不是說加盟商拿個點位我們就必須要做的,這些場子開不開是我們說了算的。

      新商業情報NBT:你覺得什么品類才適合加盟?

      王杰賢:我覺得能不能做加盟,取決于你的經營效率能不能支撐加盟模式。傳統珠寶99%都是加盟。餐飲也能做,服裝也能做,珠寶大部分都是這個模式,品類上沒有限制,只是品類的經營效率能否支撐做加盟,利 潤夠不夠跟加盟商分享。

      如果你的效率跟不上,門店做到10%的凈利 潤,加盟商進來,肯定是虧的。

      新商業情報NBT:做不做加盟的另外一個出發點是DTC,部分品牌也在收回一些渠道,想要做自營,因為大家都想要把消費者直接握在手里。

      王杰賢:收不收回不是最本質的,而是所有的系統數據、用戶是否由品牌把控,這個跟具體的加盟模式是有關系。

      無論是不是加盟,你要做的是傳統的把貨賣給別人,由別人去管的加盟模式,還是說你只是讓別人出資產。加盟商出資產的話就不涉及到數據、信息掌握在別人手里這個問題。

      加盟對品牌唯 一的影響是公司凈利 潤,不會影響品牌。

      新商業情報NBT:名創優品除了之前的百貨邏輯,還進入垂直細分的領域,比如潮玩、飾品、茶飲。早期ACC為什么拿了名創優品的投資?名創優品對飾品品類的判斷是什么?

      王杰賢:葉總(名創優品創始人葉國富)原來做哎呀呀,對飾品品類很熟,和ACC有共同的認知。而且ACC原創團隊作為名創優品的供應商之一,是深度合作的關系,熟悉彼此的能力。

      新商業情報NBT:除了飾品集合店,近兩年美妝集合店、KKV這樣的綜合型集合店在線下爆發。從品牌的角度看,集合店成立的契機是什么?哪些品類更適合集合店業態?

      王杰賢:線下集合店爆發,主要是線上流量價格越來越高,增長較慢。還有一個核心原因是,線下業態具備著不可替代性,尤其是體驗感。

      至于哪個品類更適合集合店。首先,你得判斷某個品類能不能采用集合店形式。其次,你是否能掌控產品以及產被背后的供應鏈。如果價格不由集合店說了算,而是品牌方決定的,就會比較被動。

      06

      打造差異化和品牌力

      新商業情報NBT:你提到差異化是核心商業要素,原創是產品差異化的核心路徑。ACC在原創設計方面的投入是多少?

      王杰賢:這塊一直是我們的重心。ACC不只是拿一些貨就開業,門店里有很大一部分比例都屬于原創設計。我們有三、四十號設計師,也在外面合作了一些Top的設計工作室。

      產品一定是核心,產品沒有任何的差異化或者沒有任何價值,消費者不會買單的。

      新商業情報NBT:所以,提高原創的比例,是ACC的核心戰略。

      王杰賢:是。作為品牌方,是離消費者最近的,產品的說話權也比上游更強。最本質的是,誰能夠更好服務消費者,誰就要去把這一端主動拎起來。所以從設計上也好,滿足消費者需求也好,原創是一個必然的方向。

      新商業情報NBT:ACC怎么捕捉時尚潮流趨勢,再做產品設計?

      王杰賢:我們有一個輿論分析系統,能夠爬當前全球時尚的一些潮流趨勢。爬完之后,會給到相應的開發人員。設計師也好,包括外部合作的一些工作室也好。做完之后,我們就會跟蹤這個產品的銷售,這個是整套閉環的邏輯。

      新商業情報NBT:相比之前的拿貨邏輯,ACC在產品開發上面做了哪些調整?

      王杰賢:拿貨和做原創并不是絕 對矛盾,為什么呢?誰能夠更好滿足消費者就選誰,無論是供應商A還是供應商B,還是自己開發,ACC不會有任何傾向,還是看結果說話。如果說工廠做的就是比我好,我們選擇合作就行,只是合作的形式需要好好探討。

      第二點,團隊本來就是做供應鏈、做產品出身,一直給迪士尼、星巴克、小米代工,ACC本身有研發基因和認知能力。對我們來說,只是增加一個原創設計部門。但這個部門本身怎么運作,怎么開發產品,都是非常非常熟的。

      無論商業怎么發展,產品力是最核心的。產品力的核心,要么把戰略合作工廠最 好的產品拿過來深度合作,滿足消費者。要么市場上沒有的時候,你去開發,更好地去滿足。

      市場已經競爭很充分了,你去拿別人的貨,消費者認為你的貨跟別人的貨沒區別,自然而然會被分流,商業的核心壁壘或者是核心差異化是沒有建立起來的。

      新商業情報NBT:ACC為什么選擇歐陽娜娜?你們對代言人有什么訴求?

      王杰賢:娜娜整體的氣質好,她比較多元,多變的風格,跟ACC飾品的多元化品類,氣質比較溫和。我們的客群就是歐陽娜娜這樣的Z世代。

      ACC選擇代言人還是從品牌傳遞跟展示層面的邏輯,而不是為了賣貨。

      新商業情報NBT:線下現在是熱點,ACC也是后來居上的,別的品牌未來會不會超過ACC超級飾?

      王杰賢:動態的競爭你永遠不知道誰會參與進來。但從靜態格局來看,現有競爭格局還是比較清晰的了。不只是因為我們的開店數量遙遙領 先,核心是開店數量背后的經營質量能不能跟得上,或者是不是足夠高效。

      如果說你開的店多,但是不夠高效的話,未來肯定也開不下去,別人肯定會超越你。但現在來看,ACC開店數量這一層是OK的,在經營質量這一層其實也是OK的,所以并不會擔心現有的玩家會突然超過我們。

      現在整個行業格局比較清晰,ACC已經是行業的第二、第三名三倍以上的速度了,所以我們已經開始很少去盯對手,核心還是圍繞著自己有哪些可以優化的點,可以更好地服務消費者。


    網站編輯:韋亞倩

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